Làm thế nào basecamp định nghĩa một phong trào, và ở trên đỉnh

Ngày nay, Basecamp, một công cụ cộng tác và quản lý dự án, là một cái tên quen thuộc với sự tôn sùng gần như giữa các doanh nghiệp và nhà phát triển. Nhưng khi nó bắt đầu vào năm 2004, nó chỉ đơn giản là một công cụ nội bộ mà nhóm tại 37signals, sau đó là một cửa hàng thiết kế web, được sử dụng để quản lý khách hàng và giao tiếp của họ.

"Nếu bạn muốn làm một cái gì đó tuyệt vời, bạn cần phải tự mình làm nó", Jason Fried, người sáng lập và CEO của Basecamp, trước đây là 37signals nói. Đội ngũ của Fried ban đầu xây dựng Basecamp vì họ cần mở rộng quy mô kinh doanh của riêng mình, nhưng theo thời gian, "khách hàng sẽ hỏi chúng tôi cách chúng tôi đang làm và sau đó hỏi liệu họ có thể mua nó không, " ông nói. Ban đầu câu trả lời là "không", nhưng nhu cầu về công cụ năng suất dựa trên web tỏ ra rất lớn, công ty đã chuyển trọng tâm.

Đó là hơn một thập kỷ trước. Ngày nay, mô hình tăng trưởng của công ty vẫn tiếp tục, được quyết định bởi cùng các giá trị và triết lý đã định hình nó trở lại khi nó là một doanh nghiệp tư vấn. "Công ty của bạn là sản phẩm tốt nhất của bạn, " Fried nói. "Cách bạn làm việc, quy trình công ty của bạn, cách bạn thiết lập và quản lý kỳ vọng."

Đó là một viễn cảnh độc đáo trong thời gian mà dường như mọi ý tưởng đều được tài trợ. Các công ty được lật, sáp nhập, xoay vòng và gấp nhanh hơn bạn có thể nói, "Có một ứng dụng cho điều đó." Nhưng với tiền của nhà đầu tư đang cạn dần và nói về bong bóng vỡ ở Thung lũng Silicon, các kỹ năng cần thiết để chạy nạc và chơi trò chơi dài là quan trọng hơn bao giờ hết.

Là một nhà sáng lập rất thành công, người không bao giờ lấy vốn đầu tư mạo hiểm (VC), tiếp thị hoặc thuê hơn 50 nhân viên, Fried không lạ gì với phương pháp học tinh gọn. Ông là một học viên, người ủng hộ, tác giả và diễn giả (tại các sự kiện như Lean Startup Week năm nay). Dưới đây, ông chia sẻ một số suy nghĩ của mình về việc xây dựng một doanh nghiệp tuyệt vời.

Không bao giờ là một khởi nghiệp

Trớ trêu thay, trong khi Basecamp có vẻ như là đứa trẻ quảng cáo cho khởi nghiệp, thì thành công của nó phần lớn là do Fried cực kỳ chống khởi nghiệp. Rõ ràng, anh ta không chống lại các doanh nghiệp khởi nghiệp, nhưng tin rằng sức hấp dẫn của tài trợ và tự do thường khiến các công ty khởi nghiệp trì hoãn các quyết định quan trọng mà họ cần đưa ra. Họ chắc chắn đánh mất mục tiêu quan trọng nhất của họ là lợi nhuận.

Các công ty khởi nghiệp lo lắng về hiện tại, nhưng một doanh nghiệp bền vững cần phải lo lắng về hiện tại và sau này. Không có áp lực mang lại lợi nhuận ngay lập tức, các công ty khởi nghiệp có xu hướng "đình chỉ các quy tắc vật lý cho kinh doanh". Đó là lý do tại sao, cho đến ngày nay, Basecamp vẫn tự tài trợ và sinh lãi, mặc dù những người sáng lập đã bán một phần công ty cho CEO Jeff Bezos của Amazon vào năm 2006.

Biết triết lý của bạn

Basecamp không chỉ tập trung thực tế vào các ưu tiên đúng đắn từ góc độ kinh doanh, họ còn phát triển một triết lý rõ ràng. Điều này đã giúp không chỉ với tầm nhìn sản phẩm, mà còn phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Trong khi Basecamp là tiêu chuẩn ban đầu trong quản lý dự án, các công ty như Asana và Slack đã nổi lên trong vài năm qua, làm cho truyền thông và năng suất trở thành một chủ đề nóng.

Fried cho biết những kẻ được cho là "kẻ giết người Basecamp" cứ sau vài năm. Anh ta ít quan tâm đến đội hình mới của các đối thủ tiềm năng hơn là anh ta đang xây dựng một sản phẩm phản ánh những gì anh ta coi là văn hóa làm việc "độc hại". Anh ấy nhấn mạnh rằng nhận được tin nhắn từ công việc vào lúc 9 giờ tối vào tối thứ Tư hoặc 2 giờ chiều vào thứ bảy không có cách nào để sống. Trong khi các công ty khác thúc đẩy việc áp dụng và thậm chí nghiện bằng cách cung cấp trải nghiệm luôn luôn tồn tại, Basecamp sẽ chống lại ngũ cốc và thậm chí có thể giúp zeitgeistọto giúp xây dựng quy trình làm việc giúp người dùng gần 40 giờ làm việc hơn một tuần.

Đừng phản ứng với mọi xu hướng

Điều đó nói rằng, có một sự khác biệt giữa việc nắm bắt phản hồi của khách hàng và bị cuốn vào những mốt và xung động. Fried người dùng liên tục có thể có vẻ tốt cho các công ty và VC, nhưng một nền văn hóa hy vọng mọi người sẽ làm việc mọi lúc là "hỏng và độc hại" cho nhân viên, Fried nói.

Anh ấy muốn thúc đẩy một cách tốt hơn để làm việc, điều đó có nghĩa là không sợ phải có lập trường độc đáo về các xu hướng không phù hợp với nó. Ví dụ, mặc dù trò chuyện đang được quảng cáo là cách làm việc mới tốt nhất, Fried và nhóm tại Basecamp tin rằng mặc dù nó tốt cho việc giải quyết các vấn đề nhanh chóng, nhưng tính trực tiếp có giá. Cụ thể, như một nền văn hóa, chúng ta đã quên "điều gì là tốt khi dành thời gian để suy nghĩ thấu đáo", ông nói.

Thay vì ăn theo tâm lý "luôn luôn" đó, Basecamp 3 được phát hành gần đây kết hợp chức năng trò chuyện nhưng bao gồm một tính năng gọi là "Work Can Wait". Điều này đảm bảo bạn chỉ nhận được các cuộc trò chuyện trong giờ làm việc mà bạn tự đặt ra và đặt kỳ vọng cho các cộng tác viên khác mà bạn sẽ không trả lời trong thời gian thực. Ý tưởng cho tính năng này không phải là một phản ứng với cuộc thi, Fried nói, mà là điều mà nhóm tại Basecamp cảm thấy họ cần cho chính họ. Điểm thực sự của một công cụ quản lý dự án không chỉ là quản lý khối lượng công việc mà còn để đánh giá việc quản lý thời gian cho nhân viên. Không ai nên bị làm phiền cả ngày hoặc vào cuối tuần.

Hãy là người dùng quyền lực của riêng bạn

Nhóm Basecamp là động lực đằng sau lộ trình sản phẩm của riêng họ, nhưng họ cũng là khách hàng tốt nhất của chính họ. "Bạn không thể chắc chắn nếu bạn đã xây dựng một cái gì đó để làm cho cơn đau biến mất trừ khi bạn tự cảm thấy nó", Fried giải thích.

Basecamp thu thập phản hồi của khách hàng thường xuyên và vẫn gắn bó với cơ sở người dùng của mình, nhưng khi bắt đầu ra mắt phiên bản mới của nền tảng (mà họ đã thực hiện hai lần bây giờ, với Basecamp 2 vào năm 2012 và Basecamp 3 vào năm 2015), công ty có xu hướng phát triển một sản phẩm nhân viên muốn sử dụng. Điều đó khiến chúng đặc biệt nhạy cảm với trải nghiệm người dùng nói chung, các thông báo quyết định như không bao giờ bắt buộc khách hàng phải nâng cấp lên phiên bản mới nhất của Basecamp.

"Khi bạn đang ở giữa một thứ gì đó, không phải là thời điểm thích hợp để chuyển đổi công cụ và mọi người luôn ở giữa một thứ gì đó", Fried nói.

Vì vậy, theo Basecamp, phiên bản Basecamp 3 hiện tại của nó có được gần 8.000 công ty mới mỗi tuần, vẫn có hàng ngàn người dùng trên Basecamp 1. Đó không phải là một cái nhìn sâu sắc về phần mềm như con người và họ chỉ có thể hiểu thực sự là sức mạnh người dùng sản phẩm của chính họ. Hơn nữa, họ hiểu rằng năng suất không phải là có công cụ phù hợp, mà là xây dựng các quy trình phù hợp. Sắc thái đó được nắm bắt không chỉ trong những gì họ xây dựng, mà cả cách họ giao tiếp.

Giáo dục, không phải "Nội dung"

Basecamp hiểu kinh doanh riêng của mình và các yếu tố phức tạp góp phần vào văn hóa làm việc lành mạnh. Trong những năm qua, triết lý và thực tiễn tốt nhất đã trở nên gần như quan trọng như sản phẩm. Fried và các Basecampers khác đã trở thành những nhà lãnh đạo tư tưởng trong lĩnh vực văn hóa và năng suất làm việc, mà không có bất kỳ sự cường điệu hay giả tạo nào mà chúng ta thường liên tưởng đến thuật ngữ "lãnh đạo tư tưởng".

Mặc dù blog của công ty, Signal v. Noise được cho là một trong những ví dụ tốt nhất về tiếp thị nội dung và xây dựng cộng đồng hiện đại ngoài kia, "đối với chúng tôi, đó chưa bao giờ là về tiếp thị nội dung, đó là về chia sẻ", Fried nói.

Đối với Basecamp, không chỉ là xây dựng sản phẩm tốt nhất, mà còn là "giảng dạy" cho các công ty khác ngoài kia. Fried nói rằng có quá nhiều công ty giữ mọi thứ gần với ngực của họ, trong khi tính minh bạch, chia sẻ và giáo dục là những yếu tố chính trong sự phát triển của Basecamp.

Hiểu trò chơi dài

Giáo dục cũng là một trong những điều khiến các nhà sáng lập và nhân viên của Basecamp gắn bó trong thập kỷ qua. Ngoài việc xây dựng lại hoàn toàn nền tảng cứ sau vài năm, nhóm viết sách và thường xuyên chia sẻ chiến lược quy trình làm việc. Điều này mang lại cho nhóm một nguồn cung cấp liên tục các thách thức mới và giữ chúng trong các rãnh của vấn đề lớn mà họ đang cố gắng giải quyết: văn hóa làm việc bị phá vỡ.

Vấn đề đó thậm chí còn phổ biến hơn so với khi Basecamp ra mắt lần đầu tiên vào năm 2004. "Rất nhiều người sẽ thấy mình nhìn lại thời gian và hối tiếc về thời điểm này", Fried nói. Nhưng nếu anh ta thành công trong việc chống lại xu hướng này, người dùng Basecamp sẽ không nằm trong số đó.