Techtomorrow: duy trì sự đổi mới

Hàng năm tại Columbus, Ohio, TechTomorrow tập trung vào các xu hướng và công nghệ đang định hình lại bối cảnh CNTT và kinh doanh. Chủ đề của chương trình năm nay, tại Đại học bang Ohio, được đổi mới bền vững, cụ thể là làm thế nào các tổ chức có thể nắm bắt và thu lợi từ bốn xu hướng công nghệ quan trọng nhất trong 25 năm qua: xã hội, di động, phân tích và đám mây, gọi chung là SMAC.

Nhiều giám đốc điều hành đánh đồng sự đổi mới thành "những ý tưởng điên rồ mà họ sẽ không bao giờ thực hiện", Chris Potts, tác giả nổi tiếng của The FruITion Trilogy và một nhà tư vấn chiến lược kinh doanh, nói với đám đông 300 người.

Potts lập luận, tuy nhiên, sự đổi mới không phải là một "điều" hay dự án duy nhất mà bạn làm và sau đó quay trở lại kinh doanh như bình thường. Đổi mới là tư duy, một quá trình liên tục tái cân bằng một công ty để nó ổn định hơn hoặc cởi mở hơn với những ý tưởng và kinh nghiệm mới. Và điện toán đám mây và tiêu dùng hóa đang thay đổi sự cân bằng này cho mọi người, mọi lúc. Chúng là cơn bão hoàn hảo của công nghệ hội tụ Tiêu dùng điện tử thực sự đang hấp thụ điện toán đám mây như là động lực chính mà các công ty cần phải suy nghĩ.

Bom tấn của Bust

"Internet đã không giết chết cửa hàng video", Potts nói về thông báo gần đây của Blockbuster, họ sẽ đóng cửa tất cả các cửa hàng gạch và vữa còn lại của nó; thay vào đó, "sự đổi mới đã giết chết cửa hàng video."

Blockbuster được đánh giá cao nhất trong trò chơi của riêng mình bởi Netflix cũng như các tùy chọn giải trí Internet khác như Amazon, YouTube, Roku, Apple TV và các hãng khác. Từng là một công ty rất sáng tạo, Blockbuster đã bước ra khỏi thị trường của họ bằng cách trở nên quá ổn định. Sự ổn định là tuyệt vời để cung cấp các sản phẩm hiện có cho khách hàng hiện tại, nhưng đổi mới là về việc cung cấp thế hệ sản phẩm tiếp theo cho thế hệ khách hàng tiếp theo trong khi vẫn thực hiện các hoạt động và quy trình mà khách hàng hiện tại coi trọng.

Potts chỉ ra nhà bán lẻ quần áo Burberry của Anh là một ví dụ tuyệt vời. Trong kinh doanh từ cuối những năm 1800, công ty vẫn sản xuất và bán nhiều kiểu dáng giống như cách đây hơn 100 năm. Khoảng một năm trước, Burberry đã đưa ra một cảnh báo lợi nhuận và kết quả là giá cổ phiếu của nó sụt giảm rất nhanh.

Đáp lại, công ty đặt ra để hiểu những gì nó đang thiếu. Sau khi tổ chức lại nhằm đưa các nhà tư tưởng sáng tạo lên hàng đầu, Burberry đã nghiên cứu lại các điểm tiếp xúc khách hàng của mình để trở nên liền mạch nhất có thể. "Triết lý của họ là tất cả về sự gắn kết của kinh nghiệm, " Potts nói.

Trong các tiểu bang, điều này được gọi là bán lẻ kênh, kinh nghiệm hoặc bán lẻ không biên giới. Ngày nay, giá cổ phiếu của Burberry cao hơn bao giờ hết.

Suy nghĩ từ trên xuống

Các công ty "nhận được sự đổi mới" cố gắng đáp ứng các thị trường mới bằng cách nắm bắt xác suất vượt khả năng dự đoán và nó bắt đầu trong phòng hội đồng. Bởi vì thất bại là một phần nội tại của quá trình (có tới 70% ý tưởng mới cuối cùng bị bỏ rơi ngay cả sau khi đầu tư đáng kể thời gian và tài nguyên), đối với hầu hết các công ty, sự đổi mới phải xuất phát từ trên xuống.

"Điều này làm cho rất nhiều người trong phòng họp không thoải mái, " theo Potts.

Đổi mới không chỉ là sự bảo tồn hay trách nhiệm của một khu vực trong công ty hoặc một vị trí trong bộ C. Nếu CIO đang đổi mới, điều đó ảnh hưởng đến các vai trò khác. Nếu CMO đang đổi mới có ảnh hưởng đến CFO và CEO và cứ thế tiếp tục. Điều tương tự cũng đúng nếu bạn đưa vào hoặc thay đổi vai trò để phản ánh các trách nhiệm khác nhau. Sự gia tăng của giám đốc kỹ thuật số là một ví dụ tốt. Vai trò này là gì? Người này sẽ làm gì? Dù đó là gì, nó sẽ không xảy ra trong sự cô lập.

Bởi vì sự thay đổi và đổi mới công nghệ đang diễn ra rất nhiều, nhanh hơn nhiều ngoài doanh nghiệp, người tiêu dùng hiện đang ở vị trí lái xe. Các công ty có thể sẽ không bao giờ đạt được vị trí cao trong cuộc chiến này, vì vậy họ phải nắm lấy khái niệm đổi mới từ "bên ngoài" bằng cách tìm kiếm thị trường để lấy cảm hứng, không chỉ mong muốn thị trường nắm lấy bất kỳ sản phẩm mới hoặc cải tiến nào họ chọn để theo dõi nó.

Vì vậy, đổi mới có nghĩa là tìm ra những gì thị trường cần (và hy vọng muốn) và sau đó thiết kế theo kinh nghiệm đó. Đó là tất cả về trải nghiệm ngày nay, không chỉ là sản phẩm hay dịch vụ. Để tận dụng sự thay đổi này khỏi các mô hình kinh doanh truyền thống, các công ty thành công sẽ trở thành "doanh nghiệp định hướng kinh nghiệm thiết kế".

"Những gì nó cần bây giờ là, không có ngoại lệ, là thiết kế các doanh nghiệp của chúng tôi từ bên ngoài, " ông Potts nói.

Phát biểu tại bữa tiệc khai mạc vào buổi tối trước buổi biểu diễn, Lisa McCauley, phó chủ tịch kiêm tổng giám đốc của trung tâm Cyber ​​đổi mới, đã lặp lại những tình cảm tương tự, trích dẫn "đổi mới toàn diện" là một trong những làn sóng tiếp theo sẽ định hình lại cách các công ty tham gia với 2, 2 tỷ người nghèo và được bảo trợ để cải thiện cuộc sống của họ và nâng cao mức sống ở mọi nơi.

Bao bì khổng lồ Greif Bros. là một ví dụ tốt, cô nói. Sau chuyến đi tới châu Á nơi các nhân viên chứng kiến ​​phụ nữ mang nước trong các thùng chứa hóa chất cũ nặng, công ty đã tìm ra một chiếc ba lô năm gallon cũng giúp vệ sinh nước trong quá trình vận chuyển. Ba lô nước Greif PackH2O nhận được giải thưởng mới nhất của Tạp chí Khoa học nổi tiếng năm 2012. Đến nay, Grief Bros. đã cho đi hơn 100.000 chiếc ba lô sáng tạo của mình.

Không còn nghi ngờ gì nữa, sản phẩm này có thể đã được phát triển cho thị trường trả tiền trước tiên, chẳng hạn như khách du lịch ba lô hoặc ngày tận thế (và có thể dễ dàng chuyển đổi cho thị trường này) nhưng đó là kinh nghiệm khi thấy mọi người cần thúc đẩy sự phát triển của sản phẩm, chứ không phải lợi nhuận.

Vì vậy, nếu mọi thứ trong tương lai là trải nghiệm đầu tiên, làm thế nào để bạn biết liệu tổ chức của bạn đang đổi mới đủ nhanh hay đúng cách? Kết quả tài chính chắc chắn là một biện pháp tốt. Là chi phí đi xuống trong khi lợi nhuận tăng? Nếu vậy, đây là một chỉ báo tốt về việc đi đúng hướng ít nhất là bây giờ.

"Những gì phổ biến cho tất cả những thứ này là thứ mà người La Mã đã cho chúng ta, " Potts nói, cho thấy một slide của hệ thống thủy lợi lâu đời nhất và lâu đời nhất của La Mã vẫn còn được sử dụng cho đến ngày nay. "Những gì người La Mã đã cho chúng tôi là đầu tư vào độ bền, tính hữu dụng và vẻ đẹp. Khi nói đến doanh nghiệp, vẻ đẹp nằm ở trải nghiệm của khách hàng. Sự tập trung vào cái đẹp này là điều hoàn toàn mọi người cần đầu tư vào."

Phát triển văn hóa đổi mới

Từ quan điểm văn hóa, các công ty phải đưa ra cho các nhà đổi mới hai điều: tự do đặt ra những câu hỏi "ngu ngốc" và thất bại mà không sợ hãi.

"Thất bại là một thực tế trong đổi mới, " Potts nói trong một phiên đột phá vào buổi chiều có tiêu đề Văn hóa đổi mới. Trên thực tế, Potts khuyến nghị khách hàng của mình thực sự tập thể dục xung quanh thất bại và cách họ sẽ đối phó với nó. Thành công là rất lớn nhưng thất bại là phổ biến hơn vì vậy nắm lấy nó một phần tự nhiên của quá trình sẽ mang lại lợi ích lớn.

Tham luận viên Michael Luh, phó chủ tịch Trung tâm Xuất sắc và Đổi mới tại nhà sản xuất xi lanh thép Worthington Industries, luôn tìm kiếm người ngoài cho các nhóm đổi mới của mình. Anh đặc biệt thích những người không phải là chuyên gia về vấn đề (SMEs) trong các lĩnh vực mà anh đang tìm cách thay đổi.

"Các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tuyệt vời", tham luận viên đồng ý và người đóng góp chính Srini Koushik, chủ tịch và CEO, NTTi3, tập trung vào đổi mới mở để cải thiện hiệu suất của tổ chức, "nhưng họ không hỏi những câu hỏi ngớ ngẩn." Và, thông thường, một số hiểu biết tốt nhất đến từ việc hỏi những câu hỏi "ngớ ngẩn" rất cơ bản. Koushik cũng sử dụng "quy tắc hai bánh pizza" của người sáng lập Amazon Jeff Bezos. Nếu đội không thể được cho ăn bằng hai chiếc pizza thì nó quá lớn.

Đối với các công ty đã trở nên quá ổn định và do đó, theo định nghĩa của Potts, không đổi mới lắm, Luh đề xuất một công thức thử và đúng để quay lại theo dõi đổi mới: thắng nhỏ. Ông cũng tập trung vào việc đào tạo những người quản lý cấp trung, các trung sĩ của bất kỳ tổ chức nào, làm thế nào để nắm lấy tư duy của một nhà đổi mới. Điều này rất quan trọng vì đây là nhóm sẽ được giao nhiệm vụ nắm lấy bất kỳ thay đổi nào được mơ ước ở phía trên.

Cuối cùng, sự đổi mới đến với mọi người, Koushik nói. Bạn cần tìm những người tôn vinh việc học tập thành công, chẳng hạn, cũng như giúp mọi người thoát khỏi nỗi sợ bị đánh giá, khỏi sợ những điều chưa biết và cung cấp cho họ những công cụ họ cần để đi.

Koushik tập trung vào bảy khối xây dựng để làm điều này:

1. Nắm bắt sự sáng tạo và vui tươi;

2. Chấp nhận thất bại;

3. Tìm kiếm các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và cho phép;

4. Chấp nhận sự đa dạng về suy nghĩ và kinh nghiệm;

5. Cho mọi người thời gian để suy nghĩ;

6. Cung cấp cho mọi người khả năng thử nghiệm; và

7. Nắm bắt sự sẵn sàng thay đổi

"Nếu đổi mới là những gì bạn đang cố gắng lái xe, bạn thực sự muốn tìm kiếm những người hành động theo một cách nhất định", ông kết luận. "Đây không phải là về các nhà quản lý. Đó là về các nhà lãnh đạo."