Thay đổi tổ chức của bạn để đối phó với chuyển đổi kỹ thuật số

Tại hội nghị Agenda, tôi đã nghe một số nhà lãnh đạo của các tổ chức lớn nói về cách họ giúp chuyển đổi công ty của họ bằng cách sử dụng các công nghệ kỹ thuật số. Nhưng làm thế nào để bạn thực hiện một "chuyển đổi kỹ thuật số" như vậy xảy ra? Đó là trọng tâm của một số phiên và hội thảo khác tại hội nghị.

Meredith Whalen, Phó chủ tịch cấp cao, Giám đốc điều hành CNTT, Nghiên cứu tài chính và công nghiệp, với IDC, cho biết các nhà lãnh đạo CNTT có ba vai trò cụ thể để thúc đẩy chuyển đổi kỹ thuật số: đổi mới với doanh nghiệp để thúc đẩy các mô hình kinh doanh mới, tích hợp khả năng kỹ thuật số trong CNTT doanh nghiệp truyền thống và kết hợp các công nghệ và kỹ thuật mới với chính CNTT.

Mỗi trong số này đòi hỏi một số trọng tâm cụ thể, cô nói. Đổi mới đòi hỏi phải cân bằng lại tài năng và nhân viên CNTT, bao gồm phát triển chuyên môn về sự tham gia của người tiêu dùng và tạo ra một nền văn hóa được thiết kế để tạo ra các luồng doanh thu kỹ thuật số đa tầng. Tích hợp đòi hỏi phải tập trung vào quản lý dịch vụ CNTT và kiến ​​trúc doanh nghiệp để môi giới, tích hợp và phối hợp cung cấp dịch vụ CNTT, tập trung vào quản lý chương trình và nền tảng tiêu chuẩn. Kết hợp bao gồm tập trung vào quản lý dịch vụ, mà còn về quản lý và tìm nguồn cung ứng của nhà cung cấp.

Bà nói rằng các giám đốc điều hành CNTT thường được kỳ vọng sẽ thúc đẩy sự chuyển đổi kỹ thuật số của các tổ chức của họ, nhưng thường bị giữ lại bởi mọi người, các hệ thống kế thừa và văn hóa. Ngay cả trong lĩnh vực CNTT, cô nói, hầu hết mọi người là "chiến thuật gia" trái ngược với "người ôm đồm".

Whalen đã thảo luận về một mô hình năm giai đoạn để xác định vị trí của một công ty trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của quy trình kinh doanh và hệ sinh thái. "Điện trở kỹ thuật số" sẽ sử dụng các công nghệ, nhưng chỉ theo kiểu đặc biệt. "Các nhà thám hiểm kỹ thuật số" là những người có cơ hội, nhưng công việc họ làm thường là một dự án tại một thời điểm. "Người chơi kỹ thuật số" biến điều đó thành một quá trình lặp lại. "Máy biến áp kỹ thuật số" đã quản lý quy trình và biến nó thành một phần trong cách thức hoạt động của tổ chức. Cuối cùng, "các gián đoạn kỹ thuật số" đã tối ưu hóa quy trình.

Cô khuyến khích khán giả "dẫn đầu trong 3D;" đổi mới, tích hợp và kết hợp; và cho biết các nhà quản lý cần tập trung vào phát triển tổ chức CNTT và quản lý tài năng, tạo ra một "vòng tròn đạo đức" khuyến khích chuyển đổi kỹ thuật số.

Kinh doanh linh hoạt và CNTT Bimodal

Nhiều chủ đề trong số này đã xuất hiện trở lại trong một hội thảo về "doanh nghiệp nhanh" được kiểm duyệt bởi người tổ chức hội nghị John Gallant, SVP và Giám đốc nội dung của IDG.

Gallant đã hỏi các thành viên hội thảo của mình cách họ cân bằng giữa hai cách tiếp cận chính để phân phối phần mềm - "thác nước" (nơi các đơn vị kinh doanh có xu hướng tạo ra một đặc tả chi tiết và CNTT cung cấp một dự án hoàn chỉnh sau đó vài tháng) và "nhanh nhẹn", nơi thường có "tối thiểu" sản phẩm khả thi "sau đó nhận được lặp lại liên tục. Ông đã hỏi về khái niệm "CNTT hai phương thức" được thảo luận nhiều của Gartner, nơi các dự án và công nghệ mới di chuyển với tốc độ nhanh, thường là với các kỹ thuật "nhanh nhẹn", nhưng các hệ thống và hệ thống ghi chép di chuyển ở tốc độ truyền thống hơn, thường sử dụng " quá trình "thác nước". Tôi đã quan tâm để xem có bao nhiêu tham luận viên không được bán trên khái niệm hai phương thức.

Raji Arasu, SVP, Nền tảng và Dịch vụ, Intuit, đã nói về việc cần thiết phải xây dựng các cạnh và cốt lõi cùng nhau như thế nào. Bà nói rằng hội đồng quản trị và CEO đòi hỏi cả sự ổn định và đổi mới. Thay vào đó, cô nói, cái chúng ta cần là sự thay đổi toàn bộ tổ chức.

Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, đã nói về việc thực sự sử dụng phương pháp "ba phương thức". Cô cho biết một số hệ thống được dựa trên các công nghệ di sản thuần túy, nơi thác nước có ý nghĩa. Các dự án khác đòi hỏi một cách tiếp cận "thuần túy nhanh nhẹn" vì chúng cần sự đổi mới nhanh hơn. Và các phương pháp khác đòi hỏi một cách tiếp cận lai hoặc giữa, sử dụng một số kỹ thuật nhanh trên các hệ thống cốt lõi của một tổ chức.

Paul Friedman, VP, Công nghệ kinh doanh, Humana, cho biết đây không nên là một hoặc / hoặc thảo luận, mà là sự pha trộn của cả hai. CNTT cần phải là "đa phương thức", ông nói, không nhất thiết phải tách ra và Whalen đồng ý, nói rằng bà lo lắng về việc chia CNTT thành hai lớp hệ thống, khi chúng cần hoạt động cùng nhau.

Whalen cho biết đã có lúc doanh nghiệp nghĩ rằng CNTT không đáp ứng nhu cầu của mình, nhưng nói rằng "chúng tôi sẽ kiếm lại được điều đó". Friedman nói rằng đó thường là một thất bại của CNTT nói chung, nói rằng 70% các dự án CNTT thất bại.

Davis đã nói về cách "đổi mới là một quan hệ đối tác với doanh nghiệp." Bà nói rằng để lại các thiết bị của riêng họ, nhiều doanh nghiệp sẽ đi nhanh hơn, nhưng có thể không nghĩ về hậu quả lâu dài của các quyết định của họ. Trong khi đó, CNTT có xu hướng tập trung vào việc giữ cho đèn chạy. Cô nói họ phải làm việc cùng nhau.

Một câu hỏi được đặt ra là làm thế nào một số doanh nghiệp tạo ra một vai trò đổi mới riêng biệt - một Giám đốc kỹ thuật số hoặc Giám đốc đổi mới, ngoài một Giám đốc thông tin - có bao giờ được bảo hành không?

Arasu cho biết điều này đôi khi là cần thiết, nhưng lưu ý rằng trong các vai trò trước đây, cô đã thấy công việc này trong thời gian ngắn, nhưng không phải trong thời gian dài. Chẳng hạn, cô nói, StubHub đã đưa vào một nhân viên đổi mới nhưng vẫn dựa vào CIO để cung cấp cơ sở hạ tầng. Điều này không mở rộng trong thời gian dài, nhưng tốt cho một cú hích ngắn hạn.

Davis đồng ý điều này có thể cần thiết trong một số trường hợp, nhưng nói rằng đổi mới nên là một phần công việc của CIO, trong khi Friedman nói rằng chìa khóa là có sự hợp tác, với CNTT và doanh nghiệp làm việc cùng nhau.

Các thành viên tham gia hội thảo đều liệt kê một số ý tưởng thú vị để thay đổi văn hóa CNTT để nó mang lại nhiều sự đổi mới hơn. Arasu nói về việc cung cấp thời gian không có cấu trúc cho nhân viên, được gọi là "ùn tắc ý tưởng", nhưng rõ ràng rằng sự đổi mới không thể xảy ra ở bên cạnh, và cần phải là một phần của sản phẩm. Davis cho biết thay đổi khó khăn nhất là thoát khỏi khái niệm "trang trại hình khối" và thay đổi cách mọi người làm việc cùng nhau, chẳng hạn như tạo ra không gian cộng tác. Friedman cho biết thử thách khó khăn nhất là đưa mọi thứ được phát triển trong một trung tâm tăng tốc và đưa chúng trở lại cốt lõi. Anh ta nói về việc ghép một cư dân trong một trung tâm tăng tốc với một khách truy cập từ một bộ phận khác của tổ chức, để lập trình cực đoan, ý tưởng là khi khách truy cập rời đi, anh ta hoặc cô ta mang các kỹ thuật học được trở lại tổ chức ban đầu của họ.