Video: ChỠấy nói tặng chá»ng cho tôi mà mãi không là m (Tháng mười một 2024)
Một trong những chủ đề lớn tại hội nghị Fortune Brainstorm Tech tuần này là các công ty thuộc mọi loại cần phải thay đổi để đáp ứng với thế giới đang phát triển. Các nhà lãnh đạo của một loạt các công ty, từ công ty Dow Chemical đến HP đến các công ty mới hơn như Twitter, tất cả đều nói về những thách thức mà họ gặp phải khi chuyển đổi công ty.
Điều này đúng ngay cả với các công ty mà bạn không coi là công ty công nghệ; và phần lớn các cuộc thảo luận ít liên quan đến công nghệ, và nhiều hơn về tác động của một nền kinh tế thay đổi và thị trường thay đổi. Trong một phiên về "chuyển đổi doanh nghiệp", các nhà lãnh đạo của Sở giao dịch chứng khoán New York, CVS Health và HP đã nói về cách họ đã trải qua một số thay đổi lớn. Chủ tịch NYSE Tom Farley cho biết ba tổ chức cùng nhau có tuổi đời khoảng 400 năm và vẫn còn tồn tại bởi vì việc chuyển đổi doanh nghiệp đang diễn ra mọi lúc.
Ông nói rằng các công ty tập trung vào bên ngoài nhất vào "ngày đầu tiên" và tập trung vào bên trong hơn theo thời gian, vì vậy ông nói rằng việc chuyển đổi doanh nghiệp phải tập trung vào khách hàng. Sàn giao dịch chứng khoán được thành lập vào năm 1792, nhưng được mua lại bởi một sàn giao dịch tương đối mới có tên ICE vào năm 2012, vì vậy Farley giải thích rằng hai tổ chức có nền văn hóa khác nhau. Ông nói rằng NYSE là một thương hiệu lớn, được kính trọng, nhưng nó cần phải chuyển sang tập trung vào khách hàng hơn, nói rằng sự chú ý của họ dành cho những thứ như giao dịch cao tần thay vì các nhà đầu tư tổ chức và các công ty niêm yết.
Khi được người điều hành Pattie Sellers of Fortune hỏi về việc ngừng hoạt động ba giờ mà cuộc trao đổi đã diễn ra vào tuần trước, Farley nói rằng anh ta đã "học được một tấn". Anh ấy nói đêm hôm trước, họ đã phát hành một phần mềm nhỏ và các cổng không thể nói chuyện với các công cụ phù hợp. Khắc phục sự cố tương tác với một lỗi tiềm ẩn và đó là nguyên nhân gây ra sự cố ngừng hoạt động.
Farley nói rằng anh ta có "niềm tự hào to lớn trong đội" về cách họ xử lý sự cố mất điện. Họ đã đưa ra quyết định đình chỉ giao dịch vì họ không biết chuyện gì đang xảy ra, sau đó rất minh bạch về các vấn đề (bao gồm ba cuộc gọi điện thoại với khách hàng) và đã giao dịch trực tuyến trở lại đúng giờ trong ngày. Ông lưu ý rằng NYSE có hàng trăm ứng dụng và hàng chục nghìn máy chủ, với một số hệ thống được xây dựng cách đây hai hoặc ba thập kỷ. Ông nói rằng việc trao đổi cần một hệ thống mới ít phức tạp hơn và dễ bảo trì hơn và đó là lý do tại sao công ty đã đầu tư hơn 50 triệu đô la để xây dựng một hệ thống giao dịch mới, mặc dù điều đó chưa sẵn sàng.
Helena foukes, Phó chủ tịch điều hành của CVS Health và Chủ tịch của CVS / nhà thuốc, lưu ý rằng khi cô gia nhập công ty 23 năm trước, đó là một công ty dược phẩm; bây giờ nó là một công ty chăm sóc sức khỏe trị giá 140 tỷ đô la với nhiều dịch vụ khác ngoài các hiệu thuốc, và hiện đang đứng thứ 10 trên Fortune 500.
Điều quan trọng nhất mà một đội ngũ quản lý có thể làm là thiết lập văn hóa của một công ty, cô nói, bao gồm cả việc xác định mục đích. Trong trường hợp của CVS Health, nó đặt ra mục đích "giúp mọi người trên con đường của họ để có sức khỏe tốt hơn". Cô nói rằng công ty cần phải khiến mọi người suy nghĩ khác biệt và làm việc cùng nhau trong các hầm chứa khác nhau của công ty, lấy ví dụ như quyết định ngừng mang sản phẩm thuốc lá mặc dù họ là một doanh nghiệp trị giá 2 tỷ đô la cho CVS. Sau đó, công ty bắt đầu giành được nhiều khách hàng quản lý lợi ích dược phẩm hơn và thực hiện một số vụ mua lại lớn, bao gồm cả các hiệu thuốc trong các cửa hàng Target.
Lỗi cho biết mọi người đánh giá thấp sức mạnh của mục đích và thông điệp đã mang lại cho nhân viên của CVS một niềm tự hào về công ty. Khi được hỏi liệu có giảm doanh số nước giải khát hay không, cô cho biết ý tưởng này là "thúc đẩy" khách hàng hướng tới thực phẩm lành mạnh hơn, cho biết đó là trong quá trình tập trung lại 500 câu chuyện để thúc đẩy lựa chọn thực phẩm lành mạnh hơn. Cô cũng cho biết công ty đã lấp đầy 1 tỷ đơn thuốc mỗi ngày và đang nỗ lực sử dụng công nghệ kỹ thuật số để mang lại trải nghiệm tốt hơn, cho biết có tới 50 triệu người sẽ có thể nhận được tin nhắn văn bản khi đơn thuốc của họ sẵn sàng.
HP sắp sửa vượt qua "sự chuyển đổi lớn nhất" thành hai công ty, với mục tiêu thúc đẩy công ty nhanh hơn, Dion Weisler, hiện đang là Phó chủ tịch điều hành, In ấn và Dịch vụ cá nhân cho Hewlett-Packard, người sẽ tiếp quản vị trí CEO của HP Inc. sau khi chia tay. Điều này sẽ đưa một công ty 75 tuổi có doanh thu 110 tỷ đô la, và chia nó thành hai công ty 55 tỷ đô la.
Theo tốc độ kinh doanh đang chuyển động ngày hôm nay, ông nói, thật khó để hài hòa tổ chức, lưu ý rằng nhóm doanh nghiệp của Meg Whitman phải phục vụ Hải quân Hoa Kỳ theo hợp đồng dài hạn nhưng nhóm hệ thống cá nhân và máy in của ông phải vận chuyển một mặt hàng mỗi giây, và do đó cần một chuỗi cung ứng rất khác nhau, thay vì "mẫu số chung thấp nhất" mà nó có xu hướng sử dụng trong quá khứ.
Weisler giải thích rằng đây là một "hành trình cực kỳ phức tạp" vì nó liên quan đến việc giải tán hơn 750 pháp nhân, nhưng các công ty sẽ bắt đầu hoạt động riêng biệt vào ngày 1 tháng 8 trước khi chia tách pháp lý chính thức vào ngày 1 tháng 11. sẽ linh hoạt hơn và phù hợp hơn với phân khúc khách hàng; và cho biết điều này mang lại cho họ cơ hội "minh bạch" công ty từ đầu để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Nhìn về phía trước, ông thừa nhận rằng thị trường hệ thống cá nhân không tăng trưởng, nhưng cho biết nó đang hợp nhất với ba người chơi hàng đầu. In ấn không "chết", ông nói, và rất lạc quan về in kỹ thuật số cho những thứ như bảng quảng cáo và gói, cũng như sách được in theo yêu cầu mà không có hàng tồn kho.
Về in 3D, ông cho biết thị trường hiện nay là 5 tỷ đô la và có thể là 10 hoặc 100 tỷ đô la trong năm năm, nhưng không ai biết chắc chắn. Ông cho biết ngành công nghiệp phải giải quyết ba vấn đề về tốc độ, chất lượng và chi phí. Khi điều đó xảy ra, nó sẽ phá vỡ sản xuất truyền thống. HP sẽ tận dụng công nghệ in lõi của mình và đặt cược dài hạn vào danh mục này, với các sản phẩm đầu tiên sẽ ra mắt vào năm tới. Ông cho biết không có gì thực sự thay đổi kể từ dây chuyền lắp ráp và điều này mang đến khả năng "dân chủ hóa sản xuất".
Trưởng phòng hóa chất nói về chiến đấu hàng hóa
Trong một cuộc phỏng vấn riêng, Giám đốc điều hành của Công ty Hóa chất Andrew Andrew Hepis cho biết ông đã tái sáng lập công ty bốn lần trong nhiệm kỳ 11 năm của mình với tư cách là Giám đốc điều hành, với phiên bản mới nhất có tên là "Dow 10.0". Ông nói rằng ngành công nghiệp hóa chất đã bị suy giảm vì nó không thay đổi, lưu ý rằng trong số 20 công ty hóa chất hàng đầu năm 1990, chỉ có ba người sống sót.
"Đổi mới là hay thay đổi, hàng hóa hóa là không thể tránh khỏi", ông nói, vì vậy để tồn tại, công ty cần phải có văn hóa khởi nghiệp, đó là lý do tại sao ông nói đến Dow Chemical là "118 tuổi".
Trong số 200 người hàng đầu khi anh bắt đầu, anh cho biết chỉ còn bốn người, và độ tuổi trung bình đã tăng từ 51 lên 41 trong 10 năm, mặc dù tỷ lệ giữ chân nhân viên trung bình là 14 năm. Ông nói rằng các thiên niên kỷ đang đưa công ty đến một nơi khác, nói rằng họ đang hiện đại hóa các cơ sở của mình; sử dụng dữ liệu lớn, tự động hóa và robot; và xử lý quyết định nhanh hơn. Chẳng hạn, ông nói, công ty đã đi từ việc duy trì mối quan hệ với 80 trường đại học 10 năm trước thành 15 mối quan hệ độc quyền ngày nay, vì vậy họ có thể hợp tác để cố gắng tạo ra những bước đột phá. Ông cho biết công ty đã sử dụng tự động hóa và robot để chuyển từ 20.000 thí nghiệm lên 2 triệu thí nghiệm mỗi năm và giới thiệu số lượng sản phẩm mới gấp 10 lần, với đường ống chuyển từ bảy năm lên 14 tháng.
Mười năm trước, ông nói, 17 trong số 20 khách hàng hàng đầu của họ là nhà phân phối hoặc các công ty hóa chất khác. Bây giờ, sản phẩm được tùy chỉnh cho khách hàng cá nhân. Lấy ví dụ, ông đã nói về việc sử dụng công nghệ polymer mới để tạo ra một đế giữa mới cho giày thể thao Under Armor; và nói rằng nếu Nike muốn một đế, họ có thể tạo ra một đế khác, như là một phần của sự nhấn mạnh mới về tùy biến đại chúng.
Pixar's Ed Catmull về bồi dưỡng sự sáng tạo
Chủ tịch hãng phim hoạt hình Pixar và Walt Disney, Ed Catmull, người đã viết một cuốn sách về văn hóa có tên Creativity Inc., nói rằng các công ty thường rút ra rất nhiều kết luận sai lầm từ những thành công của họ. Ông nói rằng trong tất cả các doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo kể một câu chuyện về thành công của họ, nhưng câu chuyện đó phải được đơn giản hóa. Tại một số điểm, ông nói, các nhà lãnh đạo của công ty bắt đầu tin vào sự đơn giản hóa.
Khi Toy Story xuất hiện, anh nói: "Tôi có thể bắt đầu thấy quy trình áp dụng cho chúng tôi", vì vậy anh nói câu hỏi đã trở thành cách tránh cái bẫy đó và những cái bẫy mà người khác rơi vào. Sau đó, anh nói, anh đã áp dụng điều đó cho Disney Animation Studios, mà anh và đồng sáng lập Pixar John Lasseter cũng bắt đầu điều hành sau khi Disney mua lại Pixar cách đây 9 năm.
Hôm nay, anh ấy nói, họ là hai nhóm riêng biệt với hai nhóm R & D và nhóm công nghệ, những người được cho biết họ có thể, nhưng họ không phải sử dụng công nghệ của nhau.
Catmull đã trải qua quá trình lặp đi lặp lại trong quá trình thực hiện mọi bộ phim anh từng làm. Ông nói rằng phiên bản đầu tiên "luôn luôn hút", vì vậy bạn cần phải trải qua và thử và phù hợp với nó. Luôn luôn có một số loại thiết lập lại, nhưng câu hỏi là nó sẽ lớn như thế nào. Anh ấy lưu ý rằng Toy Story 2, Ratatouille và The Good Dinosaur sắp tới (mà anh ấy đã cho xem một đoạn giới thiệu) tất cả đều cần khởi động lại hoàn toàn.
Pixar nảy ra ý tưởng "tin tưởng não bộ", nơi một nhóm nhỏ gặp gỡ thường xuyên để giải quyết các vấn đề trong dự án. Điều này liên quan đến bốn hiệu trưởng chính: không ai có thể ghi đè lên giám đốc, họ cần phải làm việc như các đồng nghiệp không phải là ông chủ; họ có quyền lợi trong thành công của nhau, và họ cần đưa ra và ghi chú trung thực. Ông nói rằng đối phó với cấu trúc quyền lực là phần khó nhất: đôi khi mọi người sẽ trì hoãn nhận thức về sức mạnh, và sau đó những người khác sẽ nhận được sự phòng thủ. "Đôi khi nó không hoạt động, " Catmull nói, "nhưng thỉnh thoảng ma thuật xảy ra."
"Mọi người sợ thất bại, " Catmull nói, vì vậy họ giữ lại và có những rào cản vô hình ngăn họ sáng tạo như họ nên làm. Mặc dù tất cả chúng ta đều biết rằng thất bại là một phần của việc học, nó cũng có thể được sử dụng như một trò hề với đối thủ. Vì vậy, mọi người thường giữ lại, ông nói, họ không muốn trông xấu hoặc làm bạn thất vọng.
Tại Disney, anh đã nói về việc hãng phim có một loạt thất bại và phải mất rất nhiều công sức để xoay chuyển nó, kết quả thành công nhất trong Frozen . Nhưng "về cơ bản là cùng những người đã ở đó khi họ thất bại" và mấu chốt là xóa bỏ rào cản và nỗi sợ hãi cản trở sự sáng tạo.
