Tại sao domino bây giờ là một công ty công nghệ bán pizza

Công nghệ kỹ thuật số đang biến đổi các công ty thuộc mọi loại hình, từ các công ty công nghiệp như GE và Monsanto đến các nhà bán lẻ như Domino's. Tuần trước, tôi đã tham dự hội nghị Chương trình nghị sự 16 của IDG, nơi các nhà lãnh đạo kỹ thuật từ nhiều tổ chức lớn đã thảo luận về cách các công ty của họ thay đổi và cách dẫn dắt thông qua một sự chuyển đổi như vậy. Đây là một số phần thú vị hơn:

Domino's

Tôi đặc biệt ấn tượng với những thay đổi tại Domino's, công ty pizza. Dennis Maloney, Giám đốc kỹ thuật số, giải thích hành trình năm năm của công ty để nhận được một nửa đơn đặt hàng trực tuyến, kết thúc bằng việc ra mắt bộ ứng dụng đặt hàng AnyWare.

Quá trình bắt đầu vào năm 2008, khi rõ ràng rằng "khách hàng đã phát triển sự khinh thường đối với sản phẩm của chúng tôi". Đến đầu năm 2010, công ty đã cho ra mắt một chiếc bánh pizza mới, với chiến dịch tiếp thị xoay quanh việc công ty biết chiếc bánh pizza cũ là xấu như thế nào và đây là sự khởi đầu của một "vòng quay pizza". Đây là về nhiều hơn bán hàng, và cũng là về cách công ty hoạt động; Domino's đã trở thành một công ty "trung thực một cách tàn nhẫn". Ông nói rằng công ty hiểu rằng đây là một công việc đang tiến triển và tán thành một triết lý đổi mới về bắn súng cho những điều lớn lao.

Sau đó, công ty quyết định thay vì trở thành một công ty pizza có công nghệ, nó sẽ trở thành một công ty công nghệ bán pizza, với mục tiêu bán 50% pizza thông qua doanh số kỹ thuật số vào năm 2015.

Bước đầu tiên là đối phó với tổ chức. Để làm điều này, ông cho biết nhóm CMO phụ trách quảng cáo và tiếp thị và nhóm CIO phụ trách công nghệ thương mại điện tử cần thiết để làm việc cùng nhau như một nhóm duy nhất. Công ty đã có hai lần giành chiến thắng đầu tiên trên Domino Domino Pizza, vì vậy người tiêu dùng có thể biết khi nào pizza được đặt trong lò và khi nào nó đang trên đường; và một "người xây dựng pizza" trực quan. Đây là cả hai thành công kinh nghiệm của người tiêu dùng và chiến thắng công nghệ cho công ty.

Bước tiếp theo là thay đổi cơ sở hạ tầng, bắt đầu bằng việc tạo ra "hồ sơ pizza", về cơ bản cho phép khách hàng lưu tùy chọn, thông tin thanh toán và vị trí, chuyển từ 25 lần nhấp sang năm lần nhấp.

Bước tiếp theo là đưa khách hàng lên tàu. Điều này liên quan đến một chương trình tiếp thị dựa trên tính minh bạch, bao gồm đăng một nguồn cấp dữ liệu Twitter trên trang chủ của nó bao gồm mọi tweet - tích cực hoặc tiêu cực; chuyển từ hình ảnh thực phẩm chuyên nghiệp sang hình ảnh của pizza thực tế, thường được gửi bởi khách hàng; đăng bình luận từ Twitter trên một bảng quảng cáo trên Quảng trường Thời đại "tốt, xấu hoặc xấu;" và đặt máy ảnh trong cửa hàng của Domino với nguồn cấp dữ liệu trực tuyến, để khách hàng có thể thấy những gì đang xảy ra trong cửa hàng. Mục tiêu là xây dựng niềm tin và lòng trung thành, cho cả người tiêu dùng và trong công ty.

Gần đây, Domino đã ra mắt nền tảng AnyWare, bắt đầu với Dom, một trợ lý ảo để đặt hàng, được Maloney mô tả là ứng dụng giọng nói được tích hợp chặt chẽ nhất trong nền tảng thương mại điện tử. Điều này cho phép đặt hàng thông qua Ford Sync, Samsung SmartTV (bao gồm khả năng theo dõi), smartwatch (Pebble, Android, iOS), tweet và SMS, sử dụng biểu tượng cảm xúc. Tất cả điều này liên quan đến rất nhiều công nghệ, chẳng hạn như chuyển đổi tin nhắn văn bản sang hệ thống đặt hàng POS của công ty, cũng như trở thành một trong những công ty đầu tiên làm thương mại điện tử trên Twitter. Gần đây nhất, công ty đã ra mắt đặt hàng qua Amazon Echo. Tất cả điều này dẫn đến một chiến dịch tiếp thị dựa trên công nghệ này.

Sau năm năm làm việc, Maloney cho biết, công ty hiện có 2 tỷ đô la thương mại điện tử, hơn một nửa doanh số và đã tăng trưởng doanh số hai chữ số trong sáu năm. Bây giờ, công ty đã chế tạo một chiếc xe có lò nướng pizza ở phía sau. Ông nói rằng Domino's "chỉ là một công ty pizza", mà còn là một công ty tiếp thị và công nghệ, bởi vì không có công ty nào chỉ là một thứ nữa.

Đức

Jim Swanson, CIO của Monsanto, đã nói về sự cần thiết của công nghệ kỹ thuật số để hỗ trợ tăng năng suất lương thực, điều mà ông nói là cần thiết để hỗ trợ dân số toàn cầu ngày càng tăng ngay cả khi sẽ có ít đất hơn cho sử dụng nông nghiệp.

Ông nói về cách công ty có "cách tiếp cận hệ thống" bằng cách sử dụng chăn nuôi, công nghệ sinh học, bảo vệ cây trồng, khoa học dữ liệu và sinh học để tăng năng suất lương thực và nói rằng họ tin rằng chúng ta không chỉ có thể tăng năng suất lương thực mà còn khôi phục 160 triệu ha thiên nhiên vào năm 2060.

Swanson cho biết công ty đã suy nghĩ về ba "chân trời" cho nông nghiệp kỹ thuật số. Bước đầu tiên là năng suất kỹ thuật số cho hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện có, chẳng hạn như đặt cảm biến trên máy kéo hoặc sử dụng "đường ống dự đoán" nơi nó có thể mô phỏng tác động của các hạt giống khác nhau trong các môi trường khác nhau. Bước tiếp theo là hướng đến việc kinh doanh liền kề, chẳng hạn như sử dụng dữ liệu mà nó thu thập để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới; và cuối cùng là tạo ra một giá trị hệ sinh thái rộng lớn hơn.

Chìa khóa cho tất cả những điều này là sử dụng các phân tích để mở rộng kiến ​​thức mà nông dân có được, từ hạt giống đến nền kinh tế toàn cầu. Nó bắt đầu với một khái niệm gọi là "Nông nghiệp chính xác", sử dụng kết quả của việc lập bản đồ lĩnh vực, sự hiểu biết về hạt giống và thiết bị được sử dụng và các khuyến nghị để tăng năng suất. (Tôi đã nghe những điều tương tự từ John Deere tại Mobile World Congress vào tháng trước.)

Anh ấy nói về việc tăng giá trị cổ đông, năng suất của nhân viên, tác động xã hội và giá trị khách hàng, và tôi đặc biệt quan tâm đến suy nghĩ của anh ấy về việc sử dụng kỹ thuật số để tiếp cận nông dân, đặc biệt là hàng trăm ngàn nông dân ở các thị trường mới nổi.

GE

Neeraj Vijay, CIO của GE Flow and Process Technologies, một phần của GE Oil & Gas trị giá 1, 2 tỷ USD, đã giải thích FastWorks, chương trình đổi mới của công ty, và tại sao thất bại lại quan trọng để có thể thay đổi nhanh chóng. Ngoài việc là CIO, anh đóng vai trò là huấn luyện viên FastWorks cho GE, mà anh mô tả là một phần không thể thiếu trong những thay đổi tại GE. Ông lưu ý rằng toàn bộ công ty, vốn tự coi mình là một "công ty khởi nghiệp 124 tuổi", có kế hoạch có 10 tỷ đô la doanh thu kỹ thuật số vào năm 2020.

Trong FastWorks, trọng tâm là sự đổi mới, bao gồm cả việc học cách thất bại. Không có dự án nào là quá lớn để thất bại, Vijay nói. "Chúng tôi muốn thất bại càng nhanh, càng sớm càng tốt và học hỏi từ nó", ông nói. Các mục tiêu tổng thể bao gồm thực hiện mọi việc nhanh hơn, kiểm tra các giả định của bạn, giữ khách hàng ở trung tâm, mở rộng các giải pháp để thúc đẩy thành công và làm việc hợp tác hơn. Ông cho biết điều này dựa trên các nguyên tắc Lean Startup, nhưng theo cách GE, và không phải là một chương trình rời rạc mà thay vào đó là một hành trình tạo ra "văn hóa thử nghiệm".

Ông nói rằng trọng tâm của việc thất bại nhanh chóng là sự thay đổi 180 độ từ quy trình Six Sigma để tạo ra các sản phẩm chất lượng mà GE đã được biết đến trong 50 năm qua.

Ông đã chỉ ra FastWorks Framework, cách công ty nghĩ về quy trình. Điều này liên quan đến việc thực hiện các bước giả định về đức tin; tạo ra một "sản phẩm khả thi tối thiểu"; phát triển các số liệu học tập; quyết định xoay vòng hoặc kiên trì; thu thập nhu cầu của khách hàng; và tạo ra một giải pháp tiềm năng.

Phần quan trọng ở đây là có rất nhiều ý tưởng, nhưng điều quan trọng là tạo ra thứ gì đó có thể được thử nghiệm, với số liệu thực tế, để bạn có thể quyết định có nên tiếp tục đầu tư vào dự án hay xoay vòng và thay đổi hướng.

Ví dụ, ông mô tả một khái niệm để quản lý một chiếc xe khí nén tự nhiên, có thể đo quãng đường, thời gian lái xe an toàn và thông tin bảo dưỡng, tất cả đều nhắm vào người lái xe. Nhưng sau khi phát triển một phiên bản đầu tiên nhanh chóng, họ đã trình bày cho một khách hàng quan trọng giải thích rằng nó rất tuyệt nhưng không giải quyết được vấn đề thực sự, đó là quản lý đội tàu.

Trong CNTT, ông đã nói về việc sử dụng quy trình này trong việc đưa ra một hệ thống ERP. Thay vì chuyển đổi toàn bộ hệ thống cùng một lúc, anh đã nói về việc giới thiệu châu Âu được phát hành đầu tiên cho một sản phẩm cho một khách hàng, sau đó mở rộng sang các chức năng khác, với bốn lần cắt khác nhau.

Ngoài ra, ông đã nói về cách thay vì đánh giá hiệu suất hàng năm, GE đã chuyển sang một hệ thống mà bất kỳ ai cũng có thể đưa ra phản hồi "xem xét hoặc tiếp tục" bất cứ lúc nào, dẫn đến cải thiện hiệu suất liên tục.

Nhìn chung, anh ấy nói với khán giả để thử thách cách bạn làm việc, lắng nghe khách hàng của bạn và không sợ thất bại. Câu hỏi lớn, ông nói, "Bạn có muốn bị phá vỡ hoặc là người phá vỡ?"

Thương

James Ciriello, Kế hoạch và Đổi mới CNTT của AVP, Merck & Co., cho biết công ty của ông có thể chậm hơn năm năm so với Monsanto và GE khi nói đến việc chuyển đổi kỹ thuật số hoàn chỉnh của toàn bộ tổ chức, nhưng cho biết họ cam kết thay đổi, như một phần của " một hành trình từ hội nhập đến khác biệt hóa. "

Trong lịch sử, ông nói, tổ chức y tế của con người trong Merck hoạt động như một công ty đa quốc gia, với 100 công ty khác nhau thay vì là một tổ chức toàn cầu duy nhất và CNTT thường được xem chủ yếu là một trung tâm chi phí.

Công ty đã thay đổi đáng kể tổ chức của mình, với sự nhấn mạnh nhiều hơn vào cách công nghệ có thể cải thiện dòng sản phẩm hàng đầu của tổ chức, thay vì chỉ nghĩ về chi phí cuối cùng.

Ông nói điều này liên quan đến ba ca. Đầu tiên là tập trung vào năng suất doanh nghiệp, thay vì đầu tư im lặng vào một hoặc một bộ phận khác. Thứ hai là việc chuyển từ "năng suất dựa trên quá trình" sang "năng suất dựa trên thông tin", bao gồm việc sử dụng phân tích tốt hơn và phổ biến hơn. Ông nói rằng công ty không đặc biệt chuyên sâu về CNTT, nhưng có khả năng sẽ phát triển hơn trong tương lai do một "bệnh nhân ngày càng nhìn thấy" sử dụng các công nghệ như máy ghi âm y tế điện tử, thiết bị đeo và cảm biến sinh học, genomics và microbiome. Thay đổi thứ ba là một trọng tâm mới về phạm vi và phạm vi của CNTT, nghĩ rằng không chỉ về nhân viên sử dụng hệ thống CNTT, mà còn cả bệnh nhân, bác sĩ và nhà cung cấp. Điều này đòi hỏi một danh mục ứng dụng khác nhau và sự thay đổi từ quan điểm lấy nhân viên làm trung tâm sang quan điểm trung tâm hệ sinh thái.

Đây là một chiến lược tốt, ông nói, nhưng công ty không có cấu trúc để làm cho nó hoạt động, với các nhân viên CNTT lan rộng khắp tổ chức, và phần lớn công việc thuê ngoài. Merck đang chuyển sang một mô hình với ba trung tâm lớn cho nhân viên CNTT, tại Branchburg, NJ, Singapore và một cơ sở mới ở Prague. Trước đây, ông nói, chỉ có 20 phần trăm nhân viên CNTT ở các trung tâm này; bây giờ là 60 phần trăm và điều này đã cải thiện năng suất.

Ciriello nói rằng đề xuất rằng Merck sẽ biến thành một tổ chức điều khiển dữ liệu chỉ sau một đêm, nhưng công ty đang tập trung nhiều hơn vào phân tích, sử dụng cả dữ liệu bên trong và bên ngoài. Đồng thời, nó đang làm việc để thay đổi hệ thống doanh nghiệp. Tất cả những điều này đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa lớn đối với nhiều nhân viên, ông nói, và một lợi thế của việc kết nối mọi người lại với nhau, như ở trung tâm Prague, là tạo ra một môi trường để thay đổi.

FCC

Tôi cũng đặc biệt quan tâm đến sự chuyển đổi lớn tại Ủy ban Truyền thông Liên bang, như được giải thích bởi CIO David Bray. Anh đến FCC vào cuối năm 2013, gia nhập một tổ chức có 9 CIO trong 8 năm trước đó và có 270 hệ thống cho 1.750 nhân viên, với hệ thống trung bình 10 năm tuổi và 85% ngân sách CNTT sẽ hỗ trợ hệ thống di sản. Hai năm sau, FCC hiện không có hệ thống nào làm tiền đề và chỉ dành 50% ngân sách CNTT cho các hệ thống cũ.

"Điều quan trọng nhất mà CIO làm không phải là hiệu quả", Bray nói. "Đó là sự nhanh nhẹn." Ông cho biết các mục tiêu của mình tại FCC theo thứ tự là sự nhanh nhẹn, khả năng phục hồi và sau đó là hiệu quả.

Ông lưu ý rằng vấn đề xử lý các hệ thống cũ là một vấn đề mà mọi tổ chức sẽ phải đối mặt. Ngay cả các công ty khởi nghiệp ngày nay cũng sẽ có hệ thống kế thừa trong năm năm, vì vậy cải tiến liên tục là rất quan trọng.

Một thay đổi lớn đã được chuyển tất cả các hệ thống sang đám mây công cộng hoặc các nhà cung cấp dịch vụ. Với 400 người làm trong ngành CNTT, ông nói rằng ông không có nhân viên an ninh để đứng trước các mối đe dọa từ quốc gia. Các nhà cung cấp đám mây công cộng lớn có nhiều chuyên gia bảo mật hơn, vì vậy họ cung cấp khả năng phục hồi tốt hơn, ông nói.

Ông có một số ý tưởng thú vị về việc đối phó với sự thay đổi trong một tổ chức kỹ thuật. Sự đa dạng hóa khả năng, ông nói, lưu ý rằng có nhiều kỹ năng khác nhau là quan trọng, nhưng cho biết điều này chỉ hoạt động nếu mọi người đều có cùng mục tiêu. Ông đã nói về "sức mạnh của cạnh" và cách quản lý từ trên xuống hiệu quả, nhưng thất bại trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, vì vậy bạn cần trao quyền cho nhân viên ở rìa. Một ví dụ, ông nói, ông đã tạo ra 18 "người nội bộ", những người được trao quyền tự chủ nhiều hơn trong việc quản lý và chi tiêu so với trước đây. Và ông đã nói về sức mạnh của một hệ sinh thái và hiểu rằng không nên có các dự án CNTT, mà là các dự án kinh doanh hoặc tổ chức.

Ông lưu ý rằng thay đổi không dễ dàng và khuyến khích các nhà lãnh đạo tặng áo khoác. Điểm mấu chốt, ông nói: CIO cần phải và nắm lấy "tác nhân thay đổi".